استراتژی‌های دیجیتالی برای تسهیل ادغام‌ها و خریدها در صنعت فناوری

زمانی که صحبت از ادغام‌ها، خریدها یا واگذاری‌ها می‌شود، حرفه‌ای‌های IT به‌طور طبیعی بر روی وظایف فوری تمرکز می‌کنند تا سیستم‌های IT غیرقابل‌مدیریت را ساده کنند؛ با توجه به پیچیدگی و اندازه عظیم وظیفه ادغام، آن‌ها باید در مورد پروژه‌ها و تغییراتی که می‌توانند در ۱۰۰ روز اول انجام دهند، گزینشی عمل کنند. اما این نباید آن‌ها را از نگریستن به جلو در زمان‌بندی ادغام بازدارد و شناسایی این که چگونه کسب‌وکار می‌تواند در نهایت فرآیندهای خود را به شیوه‌هایی تغییر دهد که بتواند ارزش قابل‌توجهی در درازمدت ایجاد کند، منع کند.

واکنش اولیه سازمان‌های IT به ادغام‌ها و خریدها معمولاً کاهش دامنه تغییرات در صورت امکان، گذراندن طوفان و حل هرچه بیشتر مسائل فنی تا تاریخ‌های اعلام‌شده “آغاز به کار” بوده است. آن‌ها معمولاً بر حفظ آنچه موجود است، به‌ویژه سیستم‌های قدیمی پرهزینه‌ای که به هر فعالیت تجاری انجام‌شده هزینه‌ای اضافه می‌کند، تمرکز می‌کنند. سازمان می‌تواند در یک فرآیند ادغام طولانی و ناامیدکننده گیر کند که تنها برخی (یا حتی هیچ‌کدام) از مزایای مورد نظر ادغام یا خرید را به دست نمی‌آورد.

در عوض، رهبران IT باید زمانی را به بازنگری در معماری‌های IT خود در بستر وسیع‌تر اختصاص دهند و نه تنها نیازهای ۱۰۰ روز اول ادغام را در نظر بگیرند بلکه همچنین کارایی‌هایی که شرکت ممکن است در طول زمان از دیجیتالی‌شدن به دست آورد و راه‌حل‌های فنی که کسب‌وکار برای دستیابی به اهداف کارایی خود نیاز دارد را شناسایی کنند. در واقع، رهبران IT باید به‌طور سیستماتیک گزینه‌های خود را برای ایجاد یک چارچوب چابک‌تر حول سیستم‌های موجود و اکتسابی بررسی کنند. تمرکز بر پیاده‌سازی فناوری‌های جدید یا بهبود یافته به‌عنوان روش‌های کاری مبتنی بر فناوری—یا نوآوری فرآیند دیجیتال—می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا منظر فناوری را ساده‌سازی کرده، هزینه‌های کلی IT را کاهش دهند و محصولات و خدمات را سریع‌تر به بازار بیاورند و در نتیجه پتانسیل درآمدی بیشتری را محقق کنند.

در این مقاله، ما یک چارچوب سه‌نقطه‌ای برای تشویق به دنبال کردن دیجیتالی‌شدن در طی انتقالات M&A ارائه می‌دهیم—یعنی با انجام نقشه‌برداری از فعالیت‌های تجاری از ابتدا تا انتها، ارزیابی و بهبود تخصص مدیریت داده و تجزیه و تحلیل، و بررسی نقش‌ها و مدل‌های عملیاتی جدید. برای کمک به روشن‌سازی نحوه اجرای این فعالیت‌ها، ما به تأثیرات بالقوه معرفی فرآیندهای دیجیتال در بازار دارویی و تجهیزات پزشکی در حال ادغام می‌پردازیم. با این حال، در تجربه ما، چارچوب مطرح‌شده در اینجا می‌تواند در شرکت‌های هر صنعتی که با فرصت‌های M&A و تصمیمات ادغام مواجه‌اند، اعمال شود.

تأثیر بالقوه نوآوری فرآیند دیجیتال تحقیقات ما نشان می‌دهد که معرفی فرآیندها و قابلیت‌های دیجیتال در سراسر یک شرکت می‌تواند تسهیل‌کننده ادغام‌ها، خریدها یا واگذاری‌ها باشد. به بازار داروها و محصولات پزشکی فکر کنید؛ ارزش متوسط معاملات M&A در این صنعت در حال افزایش است زیرا شرکت‌های بیشتری در تلاشند تا عملیات تحقیق و توسعه، زنجیره تأمین، فروش و بازاریابی خود را ساده‌سازی کنند و در عین حال سهم بازار خود را افزایش دهند. با این حال، در این صنعت و دیگر صنایع، معاملات موفق غالباً به دلیل ناسازگاری فرهنگی، اجرای ضعیف یا کند، عدم برنامه‌ریزی کافی و درک محدود از فناوری‌ها و قابلیت‌های دیجیتال که هر طرف به میز می‌آورد، با مانع مواجه می‌شوند.

به‌عنوان مثال، یک تولیدکننده تجهیزات پزشکی شرکتی استارتاپی را خریداری کرد و به دنبال استفاده از تخصص این شرکت کوچک در فناوری‌های ایجاد خدمات دیجیتال برای مشتریان بود. تولیدکننده تجهیزات این خرید را اعلام کرد و به سرعت وارد یک پروژه بازسازی چندساله شد. در حالی که دوره ادغام در حال انجام بود، دینامیک‌های بازار بهداشت و درمان همچنان در حال تغییر بود و در پایان دوره‌ای که به‌طور غیرمنتظره‌ای طولانی شد، اهداف IT که شرکت در آغاز تعیین کرده بود اکنون با توجه به ابزارها و فناوری‌های نوظهور، قدیمی به نظر می‌رسیدند. به‌جای اینکه ارزش کامل مورد نظر از این معامله را به دست آورند، شرکت با هزینه‌های بسیار بالا مواجه شد و از رقبایش عقب ماند.

تحقیقات و تحلیل‌های صنعتی ما نشان می‌دهد که شرکت‌های خریدار می‌توانند درآمد خود را از تلاش‌های تحقیق و توسعه تا ۲۵ درصد افزایش دهند، زمانی که آن‌ها و اهدافشان بتوانند به‌طور مشترک از فرآیندهای دیجیتال بهره‌برداری کنند که توسط داده‌های کلان و تحلیل‌های پیشرفته فعال شده‌اند تا ایده‌های نوآورانه را کشف کرده، تصمیمات توسعه محصول بگیرند و به‌طور مؤثرتری همکاری کنند. همچنین می‌توانند درآمد خود را از ابتکارات فروش و بازاریابی با راه‌اندازی کانال‌های فروش دیجیتال جدید یا مشترک افزایش دهند. و می‌توانند از طریق استفاده از مجازی‌سازی، اتوماسیون و دیگر فناوری‌های دیجیتال برای ایجاد دید و مدیریت یکپارچه عملکردهای زنجیره تأمین—from warehouse to shipping to delivery—درآمدی معادل ۵ درصد افزایش دهند.

توانمندسازی نوآوری فرآیند دیجیتال سه اقدام حیاتی وجود دارد که سازمان‌ها می‌توانند برای تشویق نوآوری فرآیند دیجیتال انجام دهند: نقشه‌برداری و سپس ساده‌سازی انتخابی فعالیت‌های تجاری از ابتدا تا انتها، داشتن نمای واضح از نحوه مدیریت اطلاعات و داده‌ها در شرکت‌های مادر و هدف، و بازنگری در ساختار سازمانی و مدل عملیاتی. زیرساخت تمام این اقدامات نیاز به یک معماری IT با سرعت دوگانه است—معماری‌ای که سیستم‌های قدیمی موجود را در پشت صحنه حفظ کند اما همچنین توسعه سریع برنامه‌های نوآورانه مشتری‌مدار را در جلوی صحنه ممکن سازد.

ساده‌سازی انتخابی فرآیندهای انتها به انتها پس از اعلام یک ادغام، مدیران IT باید تصمیمات بهینه‌سازی سیستم را فراتر از برنامه‌ریزی برای تاریخ راه‌اندازی بگیرند. آن‌ها باید شروع به بررسی کنند که کدام فرآیندهای انتها به انتها در هر دو شرکت مادر و هدف—مانند تأمین کالا تا پرداخت، سفارش تا وجه نقد، و ثبت تا گزارش—بیشترین بهره‌وری را از ساده‌سازی از طریق دیجیتالی شدن خواهند برد. آن‌ها باید برنامه‌های مرتبط با این فرآیندها را دسته‌بندی کنند و تعیین کنند که هنوز کدام قابلیت‌های فناوری و حوزه‌های تخصصی را باید توسعه دهند.

ارزیابی فرآیندهای کسب‌وکار:

اولین قدم شناسایی بالاترین سطح فرآیندهای کسب‌وکار شرکت است تا مشخص شود که در کجا فرصت‌های استانداردسازی در واحدهای کسب‌وکار، جغرافیاها و دسته‌های محصول وجود دارد. تولیدکننده تجهیزات پزشکی که قبلاً به آن اشاره شد، فرآیندهای تحقیق و توسعه خود را برای بازسازی هدف‌گذاری کرده بود؛ با خرید استارتاپ کوچک، شرکت می‌خواست محصولات را سریع‌تر راه‌اندازی کند و بازخورد مشتری را در فرآیند توسعه گنجانده شود. مدیران IT به دنبال جلب همکاری تیم‌های چندرشته‌ای بودند که می‌توانستند به‌سرعت فناوری‌های جدید (مانند اینترنت اشیاء، چاپ سه‌بعدی و غیره) را به سازمان ادغام کنند. این به معنای ایجاد روش‌های جدید و چابک‌تر در کار بود.

یک تمرین نقشه‌برداری می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا جریان‌های فرآیند را در بین عملکردهای تجاری مشاهده کرده و هرگونه شکاف در قابلیت‌های فناوری خود را شناسایی کنند. به‌عنوان مثال، سازمان‌هایی که عملیات زنجیره تأمین را در اولویت قرار می‌دهند، ممکن است به‌وضوح نیاز به معرفی فناوری‌های اتوماسیون برای تسهیل برنامه‌ریزی فروش و توزیع و همچنین فعالیت‌های حمل و نقل و انبارداری خود را ببینند—به‌عنوان مثال، اتوماسیون جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل داده‌ها برای شناسایی اینکه چه اندازه کامیون‌هایی برای تحویل‌های خاص مورد نیاز است، کدام اقلام در یک انبار ذخیره شده‌اند و بهترین گزینه‌های ذخیره‌سازی چیست. یا، آن‌ها ممکن است بخواهند تخصص خود را در تحلیل‌ها و الگوریتم‌های پیشرفته (و گاهی اختصاصی) برای کمک به مدیریت تقاضا تقویت کنند—به‌عنوان مثال، تولید پیش‌بینی‌های فروش و شناسایی الگوهای خرید.

مدیران همچنین باید از کارمندان خود بخواهند که گام به گام از فرآیندهای روزانه خود استفاده کنند تا مناطق غیرضروری پیچیده را شناسایی کنند و آن‌ها را به مسیرهای کارآمدتر تبدیل کنند.

مدیریت داده و تجزیه و تحلیل:

نه تنها داده‌های مشتری و تجزیه و تحلیل می‌توانند در سطح خرد به فرآیندهای فردی کمک کنند بلکه آن‌ها همچنین می‌توانند با ایجاد مزیت‌های کلیدی و مزایای استراتژیک در کل سازمان، از ارزش واقعی ادغام‌ها و خریدها پشتیبانی کنند. اگرچه تحویل‌های مالی معمولی معمولاً از یک آمار خطی اولیه بهره‌برداری می‌کنند، اما فرآیندهای پیشرفته تحلیلی می‌توانند آن تحویل‌ها را به سطوح بالاتر از عملکرد، مقیاس و پاسخگویی به تقاضا برسانند. به‌عنوان مثال، در یک انتقال ادغام در زنجیره تأمین که در آن زنجیره تأمین اصلی با یک زنجیره تأمین هدف ادغام شده است، مدیران می‌توانند از روش‌های پیش‌بینی و الگوریتم‌های یادگیری ماشین استفاده کنند تا فرآیندهای ارزیابی ریسک و تقاضا را برای زنجیره تأمین خود بهبود دهند.

مدل‌های عملیاتی و نقش‌ها:

در نهایت، تغییر مدل‌های عملیاتی و نقش‌ها می‌تواند زمینه‌ساز نوآوری فرآیند دیجیتال باشد. با شناسایی نقش‌های جدیدی که در طول ادغام لازم است، به‌ویژه در فعالیت‌های IT و دیجیتال، می‌توان یک آدرس روشن به‌سمت زیرساخت جدید و تکنیک‌های دیجیتال ارائه داد.

در حالی که یک مؤلفه کلیدی در هر ادغام یا خرید متمرکز بر آن است که چگونه فعالیت‌های موجود و هدف می‌توانند به یکدیگر کمک کنند، ترکیب هر دو کارکرد با بهینه‌سازی موقعیت‌های عملیاتی و ساختاری می‌تواند به نوآوری دیجیتال و ارائه مزایای رقابتی در این فرآیندها کمک کند. در یک ملاقاتی که پس از خرید انجام می‌شود، پیشنهاد می‌شود که مدیران به‌جای بررسی و ارزیابی نقش‌های موجود در دو سازمان، به دنبال شناسایی نقش‌های جدیدی باشند که می‌توانند به طور مؤثرتری فعالیت‌های دیجیتال را مدیریت کنند.

جمع‌بندی:

در دوران بی‌ثباتی اقتصادی و بازار کنونی، به‌نظر می‌رسد که نتایج حاصل از ادغام‌ها و خریدها عمدتاً به توزیع سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال و بازگشت سریع آن‌ها مرتبط باشد. سازمان‌هایی که استراتژی‌های دیجیتالی را به‌طور مؤثر با فرآیندهای عملیاتی جدید ترکیب می‌کنند، به احتمال زیاد به بهترین شکل از فرصت‌های M&A در آینده بهره‌برداری خواهند کرد.

این متن از مقاله‌ای به نام ‘قرار دادن نوآوری فرآیند دیجیتال در مرکز تغییرات سازمانی’ که در وب‌سایت مک‌کینزی منتشر شده است، ترجمه شده است.